En el entramado económico actual, las pequeñas y medianas empresas llamadas Pymes constituyen el principal motor del empleo calificado, representando entre el 70% y el 80% del total del mercado laboral. Sin embargo, la literatura sobre management estratégico suele enfocarse en grandes corporaciones, dejando a las organizaciones de menor escala expuestas a una problemática operativa común: la centralización de funciones y la falta de procesos estandarizados.
En el marco del programa del dia de ayer en Red Logística, el consultor en supply
chain Guido Martinelli analizó los desafíos que enfrentan las Pymes y desglosó un esquema metodológico para transformar operaciones reactivas que es la gran realidad que tienen las empresas ya sea por su falta de planificación o problemas culturales estas mismas caracterizan una gran realidad en la la falta de visibilidad de datos y la resolución constante de contingencias en cadenas de suministro eficientes y alineadas con la rentabilidad del negocio.
A continuación, se detallan las tres herramientas clave propuestas para iniciar un proceso de profesionalización sostenible:
- Mapeo y arquitectura de procesos, es un pilar fundamental para optimizar la operación consiste en ver la situación de la realidad para diagnosticar el estado actual y tener una realidad de la organización. Tomando como referencia el modelo clásico de la cadena de valor, es necesario delimitar con precisión los flujos de la compañía en el núcleo operativo del negocio llamado actividades primarias, en el ámbito logístico, implica trazar la secuencia exacta desde el abastecimiento (gestión de inventarios y proveedores), pasando por el almacenamiento (warehousing y fulfillment), hasta la distribución y el transporte final.
Luego las otras actividades a tener en cuenta son las actividades de soporte, estas mismas son aquellas áreas que brindan estructura y sustentabilidad a la operación pero que no constituyen el propósito del neg
ocio ejemplo la gestión del capital humano.
El objetivo práctico: Documentar e identificar los subprocesos para consolidar una idea de oportunidades de mejora. Esta visibilidad nos permite
- Detectar cuellos de botella.
- Redistribuir cargas de trabajo excesivas
- Eliminar aquellas actividades que generan sobrecostos y no agregan valor al cliente final.
2. El Modelo de las 3P (Estrategia a Mediano Plazo)
Para mitigar el impacto de la incertidumbre macroeconómica y de las coyunturas locales a corto plazo, las organizaciones deben delinear un horizonte estratégico sólido a mediano plazo (proyectado a 3 o 5 años) basado en tres ejes fundamentales:
- Posicionamiento: Definir el lugar competitivo que la compañía aspira a ocupar en el mercado.
- Propósito: Determinar la razón de ser de la organización y el impact
o de su actividad en el entorno, factor clave para la alineación y motivación de los equipos de trabajo.
- Propuesta de Valor: Identificar con claridad los atributos diferenciadores por los cuales el mercado objetivo elige los servicios o productos de la empresa frente a sus competidores.
3. Formar un desarrollo cultural para la importancia de los datos en la organización.
La toma de decisiones en una organización profesionalizada exige abandonar el sesgo de la intuición. Martinelli plantea una analogía contundente: «Gestionar sin registrar es equivalente a realizar un análisis clínico de laboratorio cuyos resultados se presentan en blanco; bajo esas condiciones es imposible formular un diagnóstico preciso o prescribir un tratamiento eficaz/ eficiente».
Para avanzar, es crítico remover barreras internas, como las organizaciones r
- El impacto del costo del transporte sobre las ventas netas.
- El nivel de ocupación de flota
- Ineficiencias asociadas a fletes falsos o estadías prolongadas.
La profesionalización en las organizaciones no es un evento de ejecución
ecopilar la información y se analizan, la transición del dato aislado al KPI (Indicador Clave de Performance) requiere consistencia y periodicidad mensual para medir variables logísticas críticas tales como:
inmediata, sino un proceso de mejora continua buscando siempre la adaptación
del pensamiento Lean, dado que en los entornos dinámicos, el valor real de una organización no está determinado por el volumen de horas de trabajo invertidas, sino por la capacidad del management para elevar la productividad, mitigar sobrecostos ocultos y asegurar el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente.
